Сроки поставок: как избежать проблем

Покупатель: У Вас этого нет в наличии, я буду тогда искать в другом месте.

Поставщик: Это заказные позиции, никто их на складе не держит. Самые быстрые сроки те, которые называю Вам я.

Попробуем разобраться в том, где правда, а где ложь.

Вариант 1. Итак, все сказанное менеджером поставщика - ложь. Система работы данного поставщика попросту не подразумевает поддержание товарных остатков на собственном складе. Ассортимент прайс-листа настолько раздут, что весь его держать на складе невозможно. По многим позициям менеджеры поставщика, вообще, не владеют никакой информацией. Данная система организации торговли напоминает один из известных рынков автозапчастей в Москве, где автомобильными дисками занимаются, по сути, два продавца, а остальные (а их на этом рынке больше пятидесяти) -  перекупают у первых двух. И пока покупатель не натолкнется на основных поставщиков, он так и будет метаться среди пятидесяти «перекупщиков», тратя свое время и деньги.

Кто виноват? Виноват поставщик, который не хочет инвестировать средства в собственный бизнес, не имеет четкой ассортиментной политики и готов хватать любые заказы, даже те, которые он выполнить не в силах.

Что делать покупателю? Убедиться в опыте работы поставщика с данной продукцией, понять стратегию его работы. Основная ошибка покупателя в этом случае - уйти к продавцу, который обещает выполнить весь заказ в кратчайшие сроки, хотя ассортимент этого заказа достаточно разрознен и подчас требует детальной проработки. Покупатель для себя должен понять, что вот «это оборудование» он сможет купить достаточно легко, а вот с «этим» могут возникнуть проблемы, и поэтому в первую очередь надо заниматься проблемным оборудованием. Убедиться в том, специализируется ли поставщик  именно на этом продукте или является одним из 50 перекупщиков, можно по таким внешним факторам, как наличие у него полных описаний на продукцию и технической документации (паспорта, сертификаты), опыт менеджера поставщика в подборе и конфигурировании оборудования, открытая информация о производителе. Отсутствие какого-либо элемента из этого списка дает повод усомниться в компетенции продавца.

Что делать поставщику? Поставщик должен приучить себя не брать заказы, в выполнении которых он до конца не уверен. Если вдруг заказы «застрянут», то все свое время он будет тратить на разбирательство с ними. Может случиться, что из-за незнания всех нюансов продукции на склад придет «что-то не то», и тогда поставщик не только сорвет сроки поставки, но и может надолго «положить» на свой склад ошибочно заказанную продукцию.

Вариант 2. Все сказанное менеджером поставщика - правда. Сроки поставки, которые называет поставщик, - объективные, так как некоторые из запрашиваемых продуктов - 100% заказные позиции и чаще всего либо изготавливаются по заказу, либо хранятся в неболь-ших количествах на складе у производителя.

Кто виноват? Виноваты в какой-то степени сами покупатели, которые редко заказывают данную продукцию или виноваты требова-ния, не позволяющие покупателю сделать альтернативную замену. Чаще всего именно нетипичные условия применения говорят о том, что позиция не складская, а возмо-жно, даже будет специально изгота-вливаться для покупателя. Можно привести массу примеров, один из которых - взрывозащищенные извещатели пламени. Сроки изготовления некоторых из них зависят от того, используются ли выносные оптические элементы, для работы с какими приборами они рассчитаны, и от многих других факторов. Вступает в силу длинная цепочка: заказ покупателя, далее - поставщик, далее - заказ производителю, далее - производитель, далее - план производства, далее - наличие комплектующих, далее - условия оплаты и т.д. Чем лучше поставщик знает всю это схему, тем точнее он сможет сориентировать покупателя по срокам. Потребители все больше склоняются к тому, что опережающая информация о порядке и сроках исполнения заказа для них важнее, чем сам выполненный заказ. Потребители ненавидят сюрпризы!

Однако помимо сроков самого производства нельзя забывать о возможной географической удаленности производителя от поставщика. Если речь идет о производителе, работающем на территории России, то отправка даже минимальной партии товара не вызовет больших проблем и сильно не повлияет на цену изделия. Если мы говорим о поставке импортной продукции, то здесь ситуация иная, и надо обратить внимание на следующие моменты: доставка из-за границы осуществляется гораздо сложнее, чем перемещение груза внутри страны.

Во-первых, «возить оттуда» маленькими партиями невыгодно (если, конечно, заранее потери» не заложены в цену товара). Связано это с тем, что за перевозку сборных (не контейне-рных) грузов берутся единицы из международных транспортных компаний, а если и берутся, то цена оформления одной коробки весом 20 кг не сильно отличается от цены оформления десятитонного контейнера, и это не может не сказаться на дополнительных издержках, влияющих на себестоимость товара.

Для снижения издержек транспортировки желательно добиться консолидации перевозок за счет объединения отдельных грузов. Как правило, чем крупнее перевозимый груз и чем больше дальность перевозки (расстояние), тем ниже транспортные расходы в расчете на единицу груза. Это требует разработки специальных программ по комплектованию мелких грузов в партии. Реализации таких программ способствуют временные соглашения между разными участниками логистической цепочки.

Во-вторых, при работе с иностранными компаниями инвойсы (счета на оплату) согласовыва-ются между производителем и покупателем заранее, и «докинуть» что-то в отправляемый контейнер не получится, придется дожидаться отправки следующего.

В-третьих, сроки поставок сильно зависят от того, плывет товар из-за границы, едет или летит. Российский рынок систем безопасности в основной своей массе состоит из летящего (авиаперевозки) или плывущего (морские перевозки) товара. В среднем срок поставки на летящий товар составляет от 5 до 10 дней (с учетом доставки груза до аэропорта отправителя), на плывущий - от 15 до 30 дней (с учетом его доставки до порта отправителя), в том и в другом случае сроки указаны без учета прохождения груза российской таможни.

Как раз это  российская таможня - четвертое самое непредсказуемое звено нашей логистической цепи. Очереди на таможне могут достигать 3 - 4 недель, и с этим ничего поделать нельзя. Раньше, в пору «серого импорта», время, проведен-ное грузом на таможне, в расчет сроков поставок не бралось, так как считалось, что нужные люди оформят все необходимые документы и через 2 - 3 дня весь товар благополучно вольется в бездонное море контрафа-кта российского рынка. Но времена меняются. Те немногие поставщи-ки, что продолжают идти старым, «серым» путем, рискуют в один момент остаться без товара, конфискованного таможней. Своими действиями они сильно подставля-ют не только себя, но и своих клиентов.

Что делать покупателю? Абсолютно все то, же самое, что и в вариа-нте 1. Главное убедиться, что поста-вщик владеет достоверной информацией о заказываемом продукте, извещен о ближай-ших поставках товара из-за границы, пре-дставляет, в какие реальные сроки груз попадет к покупателю. И самый главный совет покупателю, не заниматься заказом продукции в последний момент, когда все нужно было сделать  «вчера».

Что делать поставщику? Поставщик должен плотнее работать с производителем и заниматься усовершенствованием собственной логистики. Чем лучше он представляет себе все процессы, связанные с выполнением его заказа, тем проще ему будет ориентироваться в сроках.

Компетентность в логистике достигается благодаря координации таких видов деятельности, как формирование логистической инфраструктуры; информационный обмен; транспортировка; управление запасами; ведение складского хозяйства, грузопереработки и упаковки. В сфере услуг работают компании, выполняющие логистические операции, которые дополняют, а порой даже заменяют собой тех работников фирм - клиентов, которые непосредственно занимаются формированием логистической инфраструктуры. Что касается информационного обмена, то до недавнего времени роль информации в логистике не выделялась и не рассматривалась особо. Это объяснялось главным образом недостатком удобных для пользования технологий сбора и накопления информации. Современные технологии способны удовлетворить подавляющую часть информационных потребностей. А менеджеры научились пользоваться такими информацион-ными технологиями и принимать с их помощью новые, нетрадиционные логистические решения. Системы управления - «точно в срок», «быстрое реагирование», «непрерывное пополнение запасов» - служат примерами моделей логистического менеджмента, появление которых стало возможным благодаря современным информационным технологиям. Про транспортировку можно сказать, что практически во всех компаниях, и крупных, и мелких, обязательно есть сотрудники, ответственные за транспорт. Транспортировка обычно организовывается тремя основными способами: использование частного транспортного парка; контракт со специализированной транспортной фирмой (и даже не одной);  комбинирование разных типов средств грузоперевозки, которые обеспечивают разные транспортные услуги, что позволяет удовлетворять индивидуальные потребности клиентов.

Все о запасах

Запасы выполняют несколько функций, в соответствии с которыми могут быть выделены виды запасов.

Страховые запасы - расчет их величины можно сделать на основе статистических данных.  Страховой запас предназначен для нейтрализации:
   · нормальных колебаний спроса (изменение темпов продаж);
   · отклонений в поставках (по длительности цикла поставки).

Например, производитель находится в одной из стран Восточной Азии, изготавливает оборудование под вашей торговой маркой, то есть запускает производство после размещения вашего заказа, при этом поставка осуществляется морем, то срок, за который оборудование придет на ваш склад в России, составляет 2 - 3 месяца. Чтобы избежать провалов в продажах, вам необходимо научиться рассчитывать размер необходимого страхового запаса этого оборудования.

Подготовительные запасы - расчет их величины возможен на основе статистических данных и известных дат событий. В качестве примеров событий, к которым необходимо подготовиться, можно назвать сезонный спрос, ожидаемый рост продаж при проведении программ стимулирования сбыта, плановые остановки у поставщиков оборудования, проведение планового ремонта на заводе, его реконструкция и т.п. Если вы готовите акцию «Видеорегистраторы по 99 долла-ров», то соизвольте позаботиться, чтобы эти регистраторы были на складе. Если вы на выставке по безопасности демонстрируете новую охранную систему, будьте готовы, что завтра потребители захотят ее купить, и отсутствие необходимых компонентов на вашем складе ничего, кроме раздражения, у них не вызовет.

Ограждающие запасы - при установлении их величины преобладает решение руководителей. Такого рода запасы могут создаваться для следующих основных целей:

·   для преодоления последствий неконтролируемых будущих событий (забастовки в компа-нии и у поставщиков, политическая нестабильность в стране, откуда поставляется важное сырье, и др.);

·   для страховки от вероятного повышения цены поставщиком.

Простым примером может служить ситуация с европейской валютой. Рост ее курса по отношению к рублю подталкивает многих поставщиков европейского оборудования к вложению денег в «стратегический запас».

Транспортные запасы - возможен расчет величи-ны этих запасов на основе известных исходных данных. Как транспо-ртные, скажем, могут трактоваться материалы и продукция, находящиеся в пути от одного места хранения к другому, к грузополучателю (в сети дистрибу-ции или к покупателю). Необходимо при расчете величины запасов учитывать время, расстояние и способ перевозки. Транспортный запас может быть хорошим подспорьем менеджерам по продажам. Владея данными о том, что находится в пути, менеджер может принимать заказы от клиентов, ставить резервы. И если идущий к вам контейнер или машина заранее расписаны еще до их прихода, значит, пора уже размещать новый заказ.

Цикловой запас - возникающий вследствие производства и закупок партиями продукции. Его можно рассчитать на основании имеющихся исходных данных, а его объем отражает компромисс между стоимостью хранения и стоимостью формирования нового заказа. В самом деле, при большой величине заказа растут издержки хранения изделий в запасах. При незначительном же его объеме увеличиваются издержки, связанные с размещением (запуском) заказов на очередные партии продукции (когда размещаются частые небольшие заказы). Следует искать оптимум по сумме издержек хранения и подготовительных затрат, минимизируя тем самым суммарные издержки. К сожалению, издержки, связанные с выполнением небольших партий на производстве, служат серьезным барьером для выхода новых производителей на рынок систем безопасности.

Технологический запас в незавершенном производстве подразумевает запасы, находящиеся в процессе преобразования из одной формы в другую, из одной номенклатурной позиции  - в другую. Для этих запасов возможен расчет, так как есть сведения обо всем технологическом процессе (длительность производственного цикла, данные об открытых заказах). При длительном производственном цикле величина запаса может быть весьма значительна. Формирование запаса часто требует от производителей оборудования серьезных оборотных средств, поэтому распространенное явление для многих российских предприятий - требование обязательной предоплаты за месяц - два до отгрузки товара. Предприятия, научившиеся привлекать внешние инвестиции или обладающие собственным значительным финансовым потенциалом, готовы работать со своими дистрибьюторами на условиях отсрочки платежа, что подчас является одним из самых важных критериев при выборе поставщика продукции для торговых компаний.

 Доступность запасов. Доступность  - это наличие запасов там, где они нужны потребителям. Доступность обеспечивается множеством разных способов. Наиболее распространенная практика сводится к накоплению запасов в ожидании заказов от клиентов. Определение надлежащего количества и местоположения складов, а также политики складского хранения запасов - одна из основных задач при проектировании логистической системы. Многие компании создают альтернативные логистические структуры, дабы усилить свою способность в полной мере удовлетворять потребности в запасах продукции, имеющей спрос у клиентов. Фирма может содержать два склада, один из которых предназначен для базового обслуживания, а второй - служит запасным, вспомогательным источником поставок. Допустим, основной склад представляет собой крупный автоматизированный распределительный центр в Санкт-Петербурге, а запасной - менее производительное предприятие в Нижнем Новгороде. В таких условиях фирма, очевидно, предпочтет отправлять большинство грузов с первого склада, с тем чтобы полностью использовать его преимущества: автоматизацию, производительность и местоположение. Однако если в главном распределительном центре вдруг возникнет нехватка запасов, в распоряжении фирмы всегда есть запасной склад. Компании, пользующиеся вспомогательными складами, делают все возможное для того, чтобы об этом знали их клиенты. К примеру, первый склад располагает запасами для исполнения лишь части поступившего заказа, тогда как вспомогательный склад в состоянии удовлетворить остальные потребности. В подобных обстоятельствах неизбежны неудобные для клиента раздробленные поставки, если только фирма не сможет объединить обе части заказа перед отправкой. Естественно, фирмы - продавцы прилагают огромные усилия к обеспечению доступности запасов, а не к тому, чтобы продемонстрировать заботу о нуждах клиентов, исполняя заказы по частям. Подобные примеры удовлетворения запросов потребителей при возникновении проблем в текущей деятельности называют образцами безупречного устранения недостатков.

Поддержание высокой степени доступности запасов требует тщательного планирования, а не просто распределения запасов по складам на основе прогнозов объема продаж. По сути дела, главное здесь - обеспечить доступность запасов для избранных, или ключевых потребителей, удерживая совокупные инвестиции в запасы и складские мощности на минимальном уровне. Для этого необходимы интеграция всех ресурсов логистики и четкая нацеленность на конкретные параметры доступности для конкретных потребителей. Безупречные планы обеспечения доступности не допускают усредненного к ним отношения. В конечном счете, доступность определяется тремя критериями деятельности: вероятностью возникновения дефицита (нехватки запасов), нормой насыщения спроса, полнотой охвата заказами. От этих критериев зависит способность фирмы удовлетворять особые потребности клиентов в запасах.

Вероятность дефицита показыва-ет, как часто может возникнуть нехватка запасов, или, другими словами, это показатель наличия продукта для доставки потребителям. Общее число случаев нехватки любого продукта говорит о способности фирмы подде-рживать базовый уровень обслужива-ния. В этом показателе не учитывается тот факт, что наличие одних продуктов имеет более важное значение, в сравне-нии с другими. Тем не менее, оценка вероятности дефицита служит хорошей отправной точкой для измерения доступности запасов.

Норма насыщения спроса показывает масштабы или последствия дефицита в разные периоды времени. Сама по себе нехватка того или иного продукта еще не означает, что потребители останутся неудовлетворенными. Дефицит влияет на качество обслуживания только в том случае, если противоречит запросам потребителей, то есть затрагивает именно те продукты, на которые предъявлен определенный спрос. Следовательно, очень важно установить, какого именно продукта не хватает, и сколько единиц этого продукта желают получить потребители. Показатели насыщения спроса обычно находят конкретное воплощение в целевых нормативах уровня обслуживания, которые устанавливают для себя компании.

Оценка масштабов дефицита позволяет проследить за способностью фирмы удовлетворять запросы потребителей. Скажем, если клиент заказал 50 единиц продукта, а в наличии имеется только 47 единиц, норма насыщения спроса для данного заказа составляет 94% (47/50). Типичная процедура для более или менее точного и достоверного измерения нормы насыщения спроса предполагает оценку результатов деятельности за некоторый промежуток времени, охватывающий многочисленные заказы клиентов. Таким образом, можно рассчитать норму насыщения спроса применительно к конкретному потребителю, к некоторой группе потребителей или к нужному сегменту бизнеса.

Кроме того, показатели насыщения спроса можно использовать для дифференциации уровней сервиса по отдельным продуктам. Возвращаясь к предыдущему примеру, рассмотрим ситуацию, когда обязательно требуются все 50 единиц продукта, в таком случае насыщение спроса на 94% будет означать недовыполнение заказа и, вероятно, вызовет недовольство клиента. Если же основная часть из этих 50 единиц представлена продуктами, пользующимися относительно вялым спросом, норма насыщения 94% окажется вполне удовлетворительной. Возможно, потребитель согласится на отсрочку части поставки или даже пойдет на уменьшение размера заказа. Таким образом, компании могут вычленить те продукты, которые имеют наибольшее значение и норма насыщения спроса на которые должна быть выше. Стратегии, учитывающие норму насыщения спроса, позволяют оправдывать ожидания потребителей.

Оба показателя - и вероятность дефицита, и норма насыщения спроса - зависят от принятой практики размещения заказов. Скажем, если для пополнения запасов фирма часто заказывает небольшие партии товаров, вероятность дефицита возрастает вследствие возможной неравномерности поставок. Иными словами, каждому заказу сопутствует равный шанс задержки с доставкой. Следовательно, чем больше число заказов, от которых зависят страховые запасы, тем чаще будет возникать нехватка. Однако если фирма пополняет запасы путем нечастых, но крупных заказов, то вероятность дефицита снижается, а ожидаемая норма насыщения спроса растет. Показатели вероятности дефицита и насыщения спроса находятся между собой в обратном соотношении и зависят от размера заказа.

Полнота охвата заказами показывает, как часто складывается ситуация, когда все запасы фирмы заказаны потребителями. Это наиболее строгий критерий доступности, ибо он предполагает, что полная доступность всех запасов является стандартом приемлемой деятельности. Полнота охвата заказами определяет потенциальную частоту, с которой потребители могут получить совершенный заказ при безупречном исполнении всех остальных параметров.

Все эти три критерия доступности в комплексе показывают, в какой мере стратегия управления запасами фирмы отвечает ожиданиям потребителей. Кроме того, они позволяют судить, соответствует ли степень доступности принятому фирмой базовому уровню сервиса.

Вариант 3. Временный дефицит

Бывает, что с какими-то позициями, представленными в прайс-листе, возникает временный дефицит.

Кто виноват? Виновными в дефиците могут быть и поставщик, и производитель, и покупатель. Почему ходовой товар не всегда есть в наличии на складе? Причин здесь может быть несколько:

·  фактический спрос на продукцию отличается от прогноза, сделанного отделом маркетинга, что влияет на план производства;

·  проблемы с оборудованием;

·  проблемы по причине игнорирования персоналом, занимающимся формировани-ем заказов, своих обязанностей;

·  проблемы с выполнением поставщиками своих обязательств (сроки, объем, номенклатура поставки);

·  проблемы при реализации специфических для определенной страны рисков (таможня и др.);

·  производственные мощности могут быть недостаточны для удовлетворения пико-вого спроса.

Еще можно упомянуть про внеплановые крупные проекты, реализация которых может «вымыть» используемое в них оборудование с рынка на несколько месяцев. Причиной дефицита могут быть: поломка одной из конвейерной линии на заводе - изготовителе; отсутствие комплектующих для сборки оборудования.

Что делать покупателю? В первую очередь, нужно понять природу возникновения дефицита. Если он возник по вине поставщика, то, вероятно, на рынке есть и другие поставщики этой же продукции, которые более грамотно организовали управление своими товарными запасами. Если дефицит возник по вине производителя, то можно попробовать найти на рынке какие-то остатки, но это удастся только в том случае, если вы хорошо ориентируетесь среди поставщиков. Начнете искать оборудование через поисковые системы Интернета  - зря потратите время. Лучше попросите своего поставщика найти необходимое вам оборудование у его многочисленных партнеров, пусть даже это и будет по завышенной цене, но зато гарантированно в срок. Если поставщик дорожит отношениями с вашей компанией, он вам не откажет.

Что же делать, если дефицит является тотальным? Так и хочется спросить, а о чем вы раньше думали? Ведь зачем строить проект пусть и на замечательном в техническом плане, но проблемном в поставках оборудовании, если сроки, в которые надо уложиться с его установкой, явно короче тех, за которые вам его смогут поставить? Почему, зная, что это оборудование вам понадобится, не позаботиться заранее о его приобретении, тем более если вы используете его в каждом проекте? Зачем гнаться за ценой, используя более дешевое, но и более дефицитное оборудование, когда можно пересмотреть другие свои издержки на выполнение проекта? И, самое главное, зачем надеяться на чудо, если мы живем не в сказке?    

Что делать поставщику? Научиться прогнозировать появление дефицита. Заранее позаботиться о создании страховых запасов на складе. Не принимать заказы на отсутствующие позиции, если сроки их поставок не гарантированы. Иметь на примете несколько компаний, в которых можно было бы перекупить оборудование.

Потребности фирмы в запасах определяются инфраструктурой логистики и заданным уровнем сервиса. Теоретически компания может хранить запасы произведенных товаров в складских помещениях, предназначенных для обслуживания каждого клиента. Но лишь немногие деловые предприятия в состоянии позволить себе такую роскошь, ибо этому препятствуют высокий риск и большие общие издержки. Обычно задача состоит в том, чтобы обеспечить желательный уровень сервиса при минимальном объеме запасов, с которым связаны наименьшие общие издержки.

Избыточные запасы порой компенсируют отсутствие продуманного плана при формировании логистической инфраструктуры, а также - до некоторой степени недостатки в управлении. Такие запасы, используемые в качестве «костыля», в конце концов, оборачиваются более высокими, чем требуется, общими издержками логистики.

Любая стратегия логистики призвана удерживать величину финансовых активов на минимально возможном уровне. Основная цель управления запасами добиться скорейшей оборачиваемости запасов в процессе удовлетворения запросов потребителей.

Толковая политика управления запасами строится на избирательном распределении ресурсов по пяти признакам, к которым относятся: сегментация потребительского рынка (состава потребителей), требуемый ассортимент продуктов, интеграция грузоперевозок, временные потребности, требования конкуренции.

 

Когда же наконец все придет?

Покупатель: Вы мне обещали все отправить неделю назад, и до сих пор ничего нет!

Поставщик: Так мы вам отправили. Сейчас все выясним.

 

Что же происходит на самом деле?
Вариант 1. Товар уже на складе

Рассмотрим случай, когда весь товар клиента уже неделю как лежит на складе.

Кто виноват? Возможно, менеджер поставщика, который забыл сделать отправку или не проверил приход заказанных позиций на собственный склад. Возможно, водитель поставщика, который забыл товар на складе, когда отправлялся в транспортную компанию. Возможно, менеджер по закупкам поставщика, который неправильно завел в базу номенклатуру поступившего товара, и менеджер не видит,  что его заказ уже на складе.

Что делать покупателю? В том случае, если срыв сроков - это явная вина поставщика, покупателю надо требовать у поставщика организорвать ему отправку экспресс-почтой, естественно, за счет отправителя. Желательно, подобные моменты прописывать в договоре (это может быть указание штрафных санкций, тогда в интересах поставщика самому осуществить экспресс-доставку, чтобы не платить пени) или хотя бы обговорить все условия, но только не с менеджером, а с кем-то из руководства компании - поставщика. Так как вина поставщика здесь однозначна, в большинстве случаев покупатель вправе рассчитывать на выполнение всех своих требований.

Что делать поставщику? Во-первых, надо учить своих менеджеров контролировать состояние заказов: как только товар поступает на склад, тут же готовить его отправку.

Прохождение заказа через склад должно быть четким и понятным: менеджер печатает документы на отправку, товар сразу же отбирается на складе и откладывается в сторону, рядом с другими. Водитель, собираясь в транспортную компанию, видит весь товар, который должен взять. После сдачи груза перевозчику накладная из транспортной компании передается по факсу клиенту, что подтверждает факт отправки. Чтобы избежать дублирования товарных позиций, приходование товара осуществляется на основании  заказов. В этом случае видно, не только под каким артикулом выписал эту позицию клиенту менеджер, но и оперативно выявляются ошибки в поставке, если артикул не совпадает.

 

Вариант 2. Не весь заказ есть в наличии

Кто виноват? Возможно, менеджер поставщика, который не смог правильно рассчитать сроки поставок, и часть товара находится в пути или на чужих складах. Возможно, финансовый отдел компании поставщика, который не смог вовремя заплатить за поставляемую продукцию, и поэтому с поставкой возникла задержка. Возможно, виноват производитель, который не смог вовремя изготовить необходимую продукцию и вовремя отгрузить поставщику. Возможно, таможня, очереди на которой вместо 1-2 дня составляют 2-3 недели, и поэтому товар никак не может добраться до склада поставщика. Возможно, виноват перевозчик, у которого по дороге вдруг сломалась фура, или он вовремя не успел забронировать место на финском пароме. Возможно, виновата служба логистики, которая ждала, пока сформируется дозаказ, и не забирала основную партию, тем самым сильно сдвинув сроки поставки. Возможно, виноват сам покупатель, который изначально тешил себя оптимистичными прогнозами, которым не суждено было сбыться.

Что делать покупателю? Надо стараться предвидеть все заранее и понимать процессы, связанные с поставкой заказной продукции.

В логистике эффективность транспортировки определяется тремя факторами: издержками, скоростью и бесперебойностью.

Издержки транспортировки (транспортные расходы) складываются из затрат на перемещение грузов между географически разобщенными объектами и расходов на управление запасами в пути и их содержание. Логистическая система должна быть организована таким образом, чтобы ее общие издержки при выполнении транспортной функции оставались на минимальном уровне. При этом нужно учитывать, что использование самых дешевых средств транспортировки не всегда означает наименьшие расходы на грузоперевозку.

Скорость транспортировки – это время, которое требуется для полного осуществления конкретной грузоперевозки. Скорость и издержки транспортировки находятся в двоякой зависимости. Во-первых, транспортные фирмы, способные перевозить грузы быстрее других, обычно устанавливают более высокие тарифы на свои услуги. Во-вторых, чем быстрее производится транспортировка, тем меньше времени запасы находятся в пути и недоступны для использования. Таким образом, при выборе наиболее подходящих и желательных методов транспортировки важнее всего соблюдать баланс между скоростью и издержками.

Бесперебойность транспортировки характеризует расхождения во времени, которое занимает конкретная грузоперевозка. Показатель бесперебойности отражает зависимость транспортной функции от многих факторов. Долгие годы менеджеры, ответственные за работу транспорта, считали бесперебойность важнейшим критерием качества транспортировки. Если на конкретную грузоперевозку однажды потребовалось два дня, а в следующий раз - шесть дней, то такая нежелательная изменчивость способна породить весьма серьезные оперативные проблемы для всей системы логистики. При недостаточной бесперебойности транспортировки приходится создавать страховые запасы для защиты от непредсказуемых сбоев в обслуживании. Бесперебойность транспортировки в значительной мере влияет на общий объем запасов, которые вынуждены держать как покупатели, так и продавцы, а также на связанный с ними риск. С появлением новых информационных технологий, позволяющих контролировать весь процесс доставки грузов и отслеживать каждый его этап, логистические менеджеры стали проявлять интерес к ускорению предоставления транспортных услуг при одновременном поддержании бесперебойности. Время - весьма ценный ресурс, и мы еще не раз вернемся к обсуждению этого вопроса. Кроме того, важно понимать, что качество транспортировки играет решающую роль в тех видах деятельности, которые чувствительны к фактору времени. А качество это определяется сочетанием скорости и бесперебойности транспортировки.

Что делать поставщику? За редким исключением потребители спокойно воспринимают временную нехватку запасов или задержку с поставкой, если только они заранее оповещены об этом. Контролируйте весь путь прохождения товара и сообщайте обо всех непредвиденных обстоятельствах покупателю. Только в этом случае вы сможете принять единственно правильное решение.

Послепродажное обслуживание

Еще одним элементом во взаимоотношениях между поставщиком и покупателем служит послепродажное обслуживание. Случаи ремонта или выявление заводского брака - все это требует немедленного реагирования, с точки зрения потребителя. Поставщик же подчас не способен организовать работу с рекламациями на должном уровне.

Поддержка жизненного цикла продукта - еще одна цель логистики. Лишь немногие товары могут быть проданы без какой-либо гарантии того, что в течение определенного времени они будут соответствовать рекламируемым характеристикам.

Иногда нормальное движение запасов, в котором создается добавленная стоимость, вынужденно обращается вспять. Практика возврата товаров требует специальных навыков, но она очень важна в тех случаях, когда вводятся новые, более строгие, стандарты качества, когда истекает срок годности продуктов, когда возникает сомнение в их безопасности для пользователей. В этом смысле практика возврата товаров аналогична стратегии обслуживания потребителей на высочайшем уровне, невзирая на издержки. В связи с этим важно помнить, что надежная логистическая стратегия не может быть разработана без учета таких обратных потоков.

Некоторые продукты, к примеру, сложные интегрированные системы, приносят основные прибыли не только в результате продажи, но и в процессе послепродажного обслуживания. Однако значение логистической сервисной поддержки неодинаково для разных типов продуктов и разных покупателей. От компаний, занимающихся продажей потребительских товаров длительного пользования или промышленного оборудования, обязательно требуется разносторонняя поддержка жизненного цикла, которая и формирует крупнейший элемент всех издержек логистики. В современном понимании поддержка жизненного цикла продукта - это логистическое сопровождение от первого до последнего шага.

aktivsb.ru

Мы предлагаем


Новое на сайте


Наши партнеры


ДВ Новости